Menyembuhkan BUMN yang Sakit

Jakarta - Optimisme mengiringi terbentuknya kabinet Presiden Jokowi periode kedua karena munculnya wajah-wajah baru dari kalangan profesional seperti Erick Thohir, Wishnutama, hingga Nadiem Makarim. Banyak yang berkeyakinan para profesional ini akan mampu mengikuti irama kerja keras yang sering didengungkan Pak Jokowi. Latar belakang profesional selain diyakini membekali kompetensi , juga diharapkan mengurangi intervensi politik.

Erick Thohir memiliki prestasi yang moncer di dunia bisnis sekaligus sukses memimpin penyelenggaraan Asian Games ke-18 di Jakarta. Sebagai menteri BUMN Erick Thohir membawahi 142 BUMN dengan nilai aset lebih dari Rp 8000 triliun. Selain optimisme publik, Erick Thohir juga mendapatkan dukungan penuh dari Pak Jokowi; ini terlihat dari keleluasaannya melakukan perombakan di kementerian BUMN termasuk menunjuk dua wakil menteri di awal masa jabatannya.

Menemukan Akar Masalah

Langkah penyegaran di kementerian diikuti perombakan yang cepat di jajaran direksi BUMN. Dalam berbagai kesempatan Erick Thohir mengatakan perlunya penyegaran, reorganisasi, serta restrukturisasi bisnis BUMN agar praktik GCG (good corporate governance) tidak hanya sekadar lip service. Erick Thohir sepertinya sudah bersiap dengan identifikasi persoalan sebelum menerima penunjukan sebagai menteri, sehingga di awal masa jabatan langsung membuat banyak gebrakan.

Momentum terbaik penyegaran di BUMN muncul saat terjadi kasus penyelundupan yang langsung melibatkan jajaran pimpinan Garuda Indonesia. Publik tersentak melihat pelanggaran tata kelola oleh pimpinan BUMN sebesar Garuda. Hari-hari berikutnya gelombang desakan pembenahan BUMN muncul makin deras, hingga kemudian mengemuka berita potensi kerugian investasi belasan triliun di Jiwasraya dan Asabri.

Melihat kasus Garuda, Jiwasraya, dan Asabri ini jelas terlihat pelanggaran tata kelola yang ironisnya justru dilakukan level pimpinan. Publik seakan mendapat jawaban mengapa BUMN yang memiliki keistimewaan dari pemerintah (termasuk permodalan dan pasar) banyak di antaranya justru merugi dan harus diselamatkan. Sebelum muncul kasus Garuda dan Jiwasraya, KPK juga menangkap beberapa pimpinan BUMN dalam serangkaian operasi tangkap tangan (OTT).

Saat krisis BUMN muncul bersamaan seperti ini, identifikasi dan menemukan akar permasalahan menjadi penting. Bukan hanya karena skala persoalan yang besar, tetapi juga karena krisis selalu menyediakan waktu yang pendek untuk bersikap. Kesalahan dalam memahami persoalan menyebabkan respon yang salah, sehingga kerusakan bergerak menuju titik yang sulit diselamatkan. Dalam kasus Jiwasraya, jika tidak dikelola dengan baik dapat mengganggu kepercayaan publik terhadap BUMN keuangan yang lain, khususnya BUMN asuransi.

Dalam beberapa kesempatan bicara kepada media, Erick Thohir menyampaikan pentingnya pimpinan BUMN memiliki "akhlak yang baik". Karena pernyataan "akhlak yang baik" ini disampaikan berkali-kali, dapat diduga perbaikan BUMN versi Erick Thohir akan diwarnai dengan banyak pergantian pimpinan terutama di BUMN yang dianggap bermasalah.

Krisis Organisasi

Langkah cepat Kementerian BUMN mengganti Direksi Garuda sangat tepat untuk menghentikan laju kerusakan. Keterlambatan bersikap menyebabkan krisis bermetamorfosis dari sekadar kesalahan beberapa orang menjadi menjadi krisis organisasi. Erika Hayes James, ahli psikologi organisasi dari University of Virginia's Darden Graduate School of Business dalam artikel Leadership as (Un)usual: How to Display Competence In Times of Crisis mendefinisikan krisis organisasi sebagai "kondisi emosional yang terpublikasi yang mengundang reaksi negatif dari publik yang berpotensi mengancam kinerja dan kelangsungan hidup organisasi."

Mengacu kepada tipologi krisis versi Erika Hayes, krisis yang terjadi di Garuda dapat dikategorikan sebagai smoldering crisis, yaitu krisis yang tidak datang tiba-tiba tetapi dimulai dari kepemimpinan yang buruk dan berubah menjadi krisis yang mengancam citra perusahaan secara keseluruhan. Banyaknya fakta yang terungkap pasca kasus Harley menunjukkan ada bara api krisis di Garuda yang kemudian meledak laksana tersiram bensin begitu kasus Harley muncul.

Menghadapi ancaman krisis organisasi ini, pemegang saham Garuda Indonesia sudah mengambil tindakan yang tepat. Pencopotan direksi memberikan dampak positif secara eksternal maupun internal. Proses paling menentukan dalam manajemen krisis adalah menghentikan laju kerusakan. Sama seperti dokter yang harus lebih dulu menghentikan pendarahan sebelum melakukan tindakan penyembuhan.

Penggantian Pimpinan BUMN

Mengapa tindakan Kementerian BUMN saat mencopot Direksi Garuda dapat dikatakan tepat? Dalam artikel di Jurnal The Executive Vol. 6, No. 3 (Aug., 1992), Curing Sick Businesses: Changing CEOs in Turnaround Efforts penulis Gary J. Castrogiovann dkk. menuliskan penggantian CEO/pemimpin sering dijadikan langkah awal pembenahan organisasi. Di kasus Garuda jurus ini menjadi semakin relevan mengingat dari respons publik maupun kalangan karyawan, pimpinan terutama Direktur Utama dianggap sebagai salah satu sumber permasalahan.

Salah satu kisah penggantian CEO yang dianggap sebagai pembalikan arah terbaik adalah masuknya Lea Iacocca ke Chrysler pada 1978, saat Chrysler mencatatkan kerugian terbesar sepanjang sejarah korporasinya. Setelah melakukan konsolidasi dengan memanfaatkan posisinya sebagai CEO sepanjang 1979, Lea Iacocca berhasil membawa Chrysler kembali mencatatkan keuntungan pada 1982.

Pergantian pimpinan ini tentu mensyaratkan banyak hal untuk menghasilkan dampak yang maksimal. Figur pengganti yang tepat menjadi salah satu syarat utama bukan hanya terkait akhlak dan kapabilitasnya, tetapi juga dukungan dari seluruh pemegang kepentingan. Jika identifikasi persoalan menyimpulkan citra perusahaan rusak karena tindakan manajemen, tentu tidak mungkin menggantinya dengan figur yang juga terseret dalam pusaran kasus yang sama. Akan sulit bagi pejabat yang juga dianggap bermasalah menggaungkan perbaikan kinerja.

Lea Iacocca cepat membenahi Chrysler karena dia mempunyai wewenang penuh melakukan konsolidasi termasuk membawa beberapa kolega lamanya dari Ford. Selain itu Lea juga melakukan pembersihan beban perusahaan dengan melakukan PHK banyak pekerja, serta menjual divisi Eropa yang merugikan ke Peugeot. Langkah pembenahan organisasi ini menjadi tidak dihindarkan mengacu pernyataan Erick Thohir mengenai pentingnya pembenahan BUMN agar terjadi praktek manajemen yang transparan dan efisien.

Belajar dari Chrysler

Dibandingkan dengan beberapa BUMN yang bermasalah seperti Jiwasraya, Krakatau Steel, dan Garuda, kisah Chrysler pada 1978 dapat dikatakan hampir sama. Chrysler mencatatkan kerugian terbesar. Walaupun secara tataran praktis berbeda antara korporasi swasta dan BUMN, tetapi kita tetap dapat belajar dari kisah sukses penyelamatan organisasi seperti yang dilakukan oleh para pemegang kepentingan di Chrysler. Kisah itu tidak hanya mencatat tangan dingin Lea Iacocca, tetapi juga keberanian pemegang saham Chrysler memutuskan penggantian CEO di masa tersulitnya.

Sejarah pengelolaan BUMN kita selalu menempatkan Menteri BUMN sebagai figur sentral terutama dalam penunjukan pimpinan BUMN, walaupun dalam praktiknya untuk beberapa BUMN strategis melibatkan TPA (Tim Penilai Akhir) lintas kementerian dan bahkan Presiden. Jika Menteri BUMN betul-betul mampu secara konsisten mengedepankan pertimbangan profesionalitas, maka pembenahan BUMN secara fundamental dapat dimulai melalui pemilihan figur yang tepat.

Belajar dari kisah Chrysler, pemilihan figur pimpinan BUMN yang tepat baru langkah awal. Selanjutnya diperlukan dukungan penuh dari pemegang saham dan pemangku kepentingan lain untuk mewujudkan tata kelola yang profesional dan menjunjung tinggi etik. Sudah menjadi rahasia umum bahwa selama ini --di setiap rezim pemerintahan-- manajemen BUMN harus terpecah konsentrasinya antara bekerja membenahi perusahaan dan menghadapi intervensi politik. Menteri BUMN dengan dukungan Presiden harus membentengi BUMN dari praktik serupa di masa mendatang. Atau kita hanya akan terus mengulangi cerita yang sama, dengan orang yang berbeda.

(mmu/mmu)