Berita yang membuat hati miris, seperti dilansir sebuah media bisnis, ratusan bahkan ribuan gerai waralaba telah tutup permanen atau sementara selama pandemi yang telah berlangsung lebih dari dua tahun. Di antara sekian banyak gerai yang tutup adalah yang mengusung jenama (brand) waralaba dalam negeri alias lokal.
Sudah banyak uraian mengapa jenama waralaba lokal terbenam. Bahkan di banyak buku teks waralaba pun telah diuraikan secara rinci mengapa bisnis waralaba terjerembab gagal tanpa memandang lokal atau luar negeri.
Di dalam berita itu, kondisi ekonomi karena pandemi disebut menjadi biang kerok penyebab. Penyebab eksternal lain bisa saja disebut, seperti terwaralaba yang berhenti di tengah jalan, tidak membayar royalti, atau selera pasar yang telah berubah.
Sudah banyak uraian mengapa jenama waralaba lokal terbenam. Bahkan di banyak buku teks waralaba pun telah diuraikan secara rinci mengapa bisnis waralaba terjerembab gagal tanpa memandang lokal atau luar negeri.
Di dalam berita itu, kondisi ekonomi karena pandemi disebut menjadi biang kerok penyebab. Penyebab eksternal lain bisa saja disebut, seperti terwaralaba yang berhenti di tengah jalan, tidak membayar royalti, atau selera pasar yang telah berubah.
Dibanding faktor eksternal, aspek internal manajemen waralaba menjadi sorotan, seperti kepemimpinan dari pewaralaba yang lemah, menggantungkan diri pada konsultan profesional untuk mengelola bisnis, kekurangan dukungan dan kendali yang cukup dengan mitra terwaralaba, sistem komunikasi yang lemah dengan mitra, pengendalian keuangan tidak efektif, dan program pelatihan bagi mitra yang tidak memadai.
Satu lagi yang mungkin membuat jenama waralaba lokal terjerembab adalah tidak mampu bersaing dengan waralaba yang telah memiliki jenama yang dipersepsi bagus oleh pasar sasaran atau konsumen yang dituju. Jenama waralaba lokal seolah menjadi pilihan inferior di mata konsumennya.
Model Bisnis
Waralaba sebagai model bisnis semestinya harus dikelola berbeda dibandingkan dengan usaha yang dikelola sendiri tanpa melibatkan banyak mitra yang turut mengelola usaha yang sama. Karena model bisnisnya berbeda, diperlukan manajemen dengan cara pandang (visi) dan aktivitas (misi) yang berbeda juga.
Allen (2012) mengemukakan empat penyebab mengapa model bisnis yang dibangun dengan perhitungan matang hasilnya tidak seperti yang diharapkan, seperti model bisnis waralaba yang menjadi pilihan sejumlah pebisnis untuk "membiakkan" usahanya.
Pertama, logika yang salah. Logika yang mendasari tentang masa depan tidak benar. Asumsi situasi dan kondisi yang terjadi saat model bisnis disusun ternyata tidak eksis dan telah berubah, maka sulit untuk mengeksekusi model bisnis itu.
Waralaba yang pada masa tertentu begitu populer dan menuai sukses, sekarang tidak lagi menjadi pilihan satu-satunya dan favorit. Model bisnis daring mungkin saja lebih menarik bagi sejumlah calon mitra. Mungkinkah waralaba juga bertransformasi, berpadu dengan model bisnis digital? Ini menjadi tantangan sekaligus peluang yang masih terbuka.
Kedua, pilihan strategi yang terbatas. Pilihan strategi dari model bisnis seharusnya merefleksikan penciptaan nilai dan proses "menangkap" (capturing) nilai atau monetisasi dari nilai yang diciptakan. Memuaskan hanya pada satu aspek akan sering mengarahkan pada masalah. Jika pilihan itu tidak berjalan, maka bisnis akan kesulitan menghasilkan pemasukan apalagi keuntungan.
Pelajaran dari pandemi yang masih berlangsung adalah bisnis waralaba kesulitan mengadaptasi model bisnis karena berpaku pada satu strategi yaitu umumnya hadir secara onsite pada pusat-pusat belanja komersial, dan kurang sigap mengembangkan alternatif lain.
Ketiga, asumsi penciptaan dan menangkap nilai (value) yang tidak sempurna. Nilai adalah benefit bagi pelanggan. Tantangan terbesar model bisnis adalah menemukan cara untuk menghasilkan uang dari nilai yang diciptakan.
Asumsi yang tidak tepat mengenai nilai yang diciptakan akan berarti tidak ada pelanggan yang mau membayar untuk nilai itu. Jika pewaralaba lebih banyak memanfaatkan momentum hanya pada produk tertentu yang telah digemari, lalu menawarkan hal serupa, tanpa nilai tambah yang memadai, cuma waktu yang akan menamatkan bisnis itu. Pelanggan enggan membeli karena sudah bosan "dicekoki" pilihan-pilihan serupa.
Terakhir, asumsi yang tidak benar mengenai rantai nilai. Banyak yang berasumsi bahwa rantai nilai produk atau jasa adalah statis, akan berlanjut dengan pemain yang sama, proses yang sama juga dan informasi mengalir dengan baik ke masa depan. Ini adalah asumsi yang salah.
Kompetensi dasar memampukan perusahaan untuk bergerak ke industri dan rantai nilai baru yang tidak terkait dengan produk dan jasanya sekarang. Kondisi pandemi yang telah mendisrupsi serangkaian proses telah memukul bisnis waralaba yang cenderung bermain aman dan konvensional.
Melihat Kembali Motivasi
Kondisi krisis akhirnya memaksa pebisnis melihat kembali apa yang menjadi motivasi ketika bisnis mereka diwaralabakan. Ketchen, Jr., Combs dan Upson (2006) mengungkapkan dua pemikiran utama mengapa perusahaan menawarkan waralaba.
Pertama, waralaba menjadi satu cara bagi perusahaan untuk memperoleh modal intelektual yang diperlukan untuk ekspansi usaha. Secara finansial perusahaan tidak memperoleh kesulitan tetapi kekurangan sumber daya manusia berkualitas. Terwaralaba hadir sebagai mitra untuk menjalankan usaha dengan komitmen yang kuat untuk maju bersama.
Kedua, beberapa peneliti berpendapat bahwa kekurangan finansial menyebabkan perusahaan melakukan ekspansi melalui waralaba karena terwaralaba membawa modal finansial ketika mereka membangun gerai baru. Perusahaan yang kekurangan modal finansial untuk ekspansi menjadikan waralaba sebagai "kendaraan" untuk perluasan usaha.
Hasil penelitian juga mengindikasikan bahwa perusahaan menggunakan waralaba untuk memperoleh modal finansial jika mereka tidak kekurangan modal intelektual, demikian pula sebaliknya. Jika ada perusahaan yang kurang secara finansial dan sumber daya manusia, tetapi nekat mewaralabakan usahanya, maka runyamlah. Terwaralaba akan menjadi pihak yang paling dirugikan.
Kembali ke filosofi waralaba yang ingin membangun kesuksesan bersama mitra terwaralaba, sudah selayaknya jika prinsip kemitraan yang menekankan pada kolaborasi saling menguntungkan menjadi pegangan dasar. Pewaralaba yang hebat dan sukses adalah yang bisa membuat terwaralabanya berhasil. Bukan sebaliknya. Pewaralaba makin sukses, terwaralabanya terjungkal.
Jenama waralaba lokal yang bisa membangun "asas kekeluargaan" yang solid dengan para mitra, semestinya tidak mudah lesu apalagi terjerembab dan terbenam, sekalipun di masa sulit. Percaya atau tidak.
Frangky Selamat dosen Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Tarumanagara, Jakarta
