Kolom

Beres-Beres BUMN Menghadapi "New Normal"

Yudi Ali Marsyahid - detikNews
Rabu, 17 Jun 2020 15:30 WIB
Jakarta -

Gerak cepat beberes BUMN ala Menteri Erick Thohir dengan melakukan penggantian jajaran direksi di berbagai BUMN strategis harus kita dukung. Selama didasari oleh semangat inovasi, efisiensi, dan penegakan integritas, keputusan pergantian direksi memang diperlukan. Selain untuk penyegaran juga untuk menjaga kesamaan irama dan arah pengelolaan BUMN. Terutama karena saat ini BUMN sedang bersiap menghadapi kondisi new normal yang tidak hanya memerlukan kekompakan dan soliditas manajemen, tapi juga sangat membutuhkan terobosan dan strategi baru dari profesional berpengalaman yang memiliki spirit dan integritas tinggi.

Selain menata ulang jajaran direksi, Menteri BUMN juga bergerak cepat untuk membenahi BUMN "hantu" yang sudah tidak produktif karena tidak mampu menjalankan kegiatan bisnis dan operasional. Statusnya harus segera dipastikan agar keberadaannya tidak menjadi beban bagi pemerintah. Ada beberapa BUMN yang saat ini menjadi perhatian, di antaranya PT Iglas (Persero). Perusahaan produsen botol dan gelas kaca untuk kebutuhan farmasi, kosmetik, minuman ringan dan parfum tersebut saat ini tercatat menjadi pasien PT Perusahaan Pengelola Aset (Persero) bersama setidaknya 3 BUMN lain, yaitu PT Kertas Leces (Persero), PT Merpati Nusantara Airlines (Persero) dan PT Kertas Kraft Aceh (Persero).

Keempat perusahaan plat merah ini tentu pernah berjaya. Kinerjanya sempat gemilang dan menghasilkan keuntungan yang cukup baik. Namun ketidakmampuan manajemen beradaptasi dengan perubahan pasar, perkembangan bisnis, dan tuntutan zaman menyebabkan kinerja perusahaan menjadi terpuruk. Selain itu, buruknya tata kelola perusahaan dan rendahnya integritas para pengelola membuat perusahaan tak mampu bangkit kembali. Performa perusahaan tidak dapat berkembang dan tidak mampu bersaing karena sumber daya perusahaan tidak dapat dioptimalkan untuk mengembangkan bisnis karena makin tergerus digerogoti oleh kelompok oknum atau pribadi tertentu.

Berbanding terbalik dengan kondisi di atas, PT Krakatau Steel (Persero), Tbk justru berhasil mencatatkan laba Rp 1,07 Triliun pada Kuartal I Tahun 2020 (Kontan, 30/5). Kabar baik ini seolah mengakhiri sekian lama kinerja buruk Krakatau Steel yang terus mengalami kerugian selama 8 tahun terakhir dengan catatan kerugian sepanjang 2019 sebesar Rp 7,45 Triliun Keberhasilan Krakatau Steel memperbaiki tata kelola perusahaan dengan memangkas beban pokok pendapatan sebesar 39,8% dan menekan biaya administrasi dan umum hingga 41,5%, mampu memperbaiki kinerja perusahaan. Tentu tantangan tak berhenti di sini. Krakatau Steel harus terus melakukan improvisasi agar perbaikan kinerja yang telah dicapai dapat dipertahankan dan makin ditingkatkan.

Transformasi Tata Kelola

Tentu pencapaian Krakatau Steel ingin di-copy paste ke BUMN lainnya. Lalu kira-kira apa yang harus dilakukan agar perusahaan negara lainnya bisa mengikuti jejak BUMN baja tersebut? Untuk menjawab pertanyaan, perlu kita tarik benang merah antara buruknya kinerja BUMN hantu dan keberhasilan turn around Krakatau Steel. Jika kita cermati bersama, maka benang merahnya adalah tata kelola perusahaan. Dalam hal ini jika BUMN "hantu" tidak berhasil menciptakan dan mengembangkan tata kelola perusahaan yang prudent, maka sebaliknya Krakatau Steel berhasil melakukan transformasi dan restrukturisasi perusahaan.

Kemudian apa yang harus dilakukan oleh manajemen BUMN untuk memperbaiki tata kelola perusahaannya? Menurut saya, setidaknya ada beberapa upaya yang bisa dilakukan untuk menciptakan perbaikan tata kelola. Pertama, peningkatan kinerja karyawan melalui penyusunan sistem remunerasi terbaik, termasuk mekanisme reward and punishment, disertai dengan sistem penilaian kinerja (KPI) perseorangan. Hal ini diperlukan untuk mendorong produktivitas karyawan agar lebih optimal dan efektif untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

Selain itu juga harus disediakan fasilitas coaching and mentoring untuk mendukung peningkatan kinerja dan percepatan perbaikan performa karyawan. Dengan penyusunan sistem remunerasi dan KPI yang tepat, kinerja karyawan akan meningkat dan secara langsung akan mendukung proses transformasi dan restrukturisasi perusahaan yang dijalankan manajemen.

Kedua, penegakan integritas, salah satunya melalui melalui penerapan ISO 37001: 2016 mengenai Sistem Manajemen Anti Penyuapan (SMAP). Hal ini perlu dilakukan untuk mendorong terciptanya efisiensi perusahaan. Penerapan standar mutu anti suap diharapkan dapat menekan risiko biaya tinggi yang sering disebabkan karena penyuapan, seperti pembentukan harga yang tidak fair, penurunan kualitas barang, keterlambatan pengantaran barang maupun kerugian bisnis lainnya.

Penerapan standar mutu antisuap akan makin efektif jika didukung dengan upaya penegakan Good Corporate Governance (GCG) lainnya seperti pembuatan Pakta Integritas, Whisle Blowing System (WBS), serta mekanisme pengawasan dan punishment yang tepat.

Ketiga, peningkatan kredibilitas manajemen melalui transparansi dan akuntabilitas laporan kinerja perusahaan. Semua laporan manajemen harus disusun secara komprehensif dan dilaporkan secara berkala kepada publik. Tidak terbatas hanya pada laporan keuangan, tapi juga laporan operasional dan laporan kinerja manajemen lainnya. Dengan melakukan transparansi dan akuntabilitas pengelolaan perusahaan, berarti manajemen telah bersikap open mind dan welcome dengan masukan, koreksi, dan kritik dari karyawan, pemegang saham, masyarakat maupun stake holder lainnya. Hal ini akan mendorong perbaikan kinerja manajemen yang pada akhirnya akan meningkatkan kredibilitas dan memudahkan proses transformasi dan restrukturisasi perusahaan.

Keempat, digitalisasi. Pandemi Covid-19 telah mendorong percepatan proses digitalisasi. Tidak hanya pada kegiatan produksi dan marketing, tapi juga pada kegiatan administrasi dan birokrasi perusahaan. Dengan digitalisasi maka proses administrasi dan birokrasi yang panjang dapat dipangkas sehingga proses bisnis dan sistem administrasi menjadi jauh lebih sederhana dan efisien. Digitalisasi juga mendorong terwujudnya transparansi akuntabilitas publik. Laporan kinerja manajemen BUMN dapat diakses secara online dan seketika. Check and balance bisa berlangsung lebih genuine dan cepat sehingga dapat memacu peningkatan dan improvisasi kinerja yang lebih baik.

Kelima, business focus dan menciptakan peluang bisnis berbasiskan ekosistem. Sesuai dengan arahan Menteri Erick Thohir, setiap BUMN harus melakukan business focus. Fokus pada pengembangan kompetensi inti, pengalaman dan track record perusahaan pada usaha yang sudah lama digeluti dengan tetap melakukan improvisasi menyesuaikan situasi bisnis yang selalu dinamis. Namun bukan sekadar memanfaatkan peluang berorientasi jangka pendek. Justru pengelola BUMN harus memperkuat dan memperdalam kompetensi, brand dan sumber daya perusahaan lainnya untuk menggarap bisnis inti sehingga membentuk sebuah competitive advantages yang mendorong terbentuknya sebuah blue ocean berbasiskan pengembangan ekosistem.

Saat ini, pengembangan bisnis berbasiskan ekosistem marak dikembangkan karena menjanjikan potensi bisnis yang sangat besar yang menggarap bisnis secara end to end. Tidak harus selalu dikerjakan sendiri. Justru dengan berkolaborasi, ekosistem bisnis dapat segera terbentuk dan memberikan hasil optimal meski dengan keterbatasan sumber daya yang dimiliki.

Sebagai contoh, sebuah BUMN transportasi yang sudah mencanangkan diri untuk menjadi solusi ekosistem transportasi. Maka semua sumber daya yang dimiliki harus dioptimalkan untuk melayani pelanggan. Namun layanan yang diberikan jangan terbatas pada penyediaan moda transportasinya saja. BUMN transportasi juga harus mampu mengembangkan layanan yang terintegrasi dengan layanan wisata, kuliner, akomodasi, retail komersial atau hunian, baik melalui anak perusahaan maupun vehicle lainnya, sehingga BUMN tersebut dapat menjadi one stop solution dan dapat menjadi solusi ekosistem transportasi terbaik dan terintegrasi.

Yudi Ali Marsyahid pemerhati kebijakan publik

(mmu/mmu)